【CPP114】訊：當(dāng)前，煤炭、鋼鐵、化工、原紙、有色等原材料漲聲一片，通貨膨脹已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)必須面對(duì)的社會(huì)性問(wèn)題。

    一般來(lái)說(shuō)，制造類(lèi)企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續(xù)增長(zhǎng)，將給絕大多數(shù)制造企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，甚至是致命威脅，企業(yè)面對(duì)前所未有的生存壓力，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)呢?

    就目前來(lái)看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價(jià)，將上漲成本轉(zhuǎn)移到客戶(hù)手中，由客戶(hù)承擔(dān)最終壓力，由于通脹的持續(xù)性，這一做法顯得過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內(nèi)連續(xù)三次提高產(chǎn)品售價(jià)，引起了經(jīng)銷(xiāo)商以及最終消費(fèi)者的極大反感，也對(duì)以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨(dú)自承擔(dān)通脹帶來(lái)的成本壓力，通過(guò)生產(chǎn)制造、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的改善進(jìn)行內(nèi)部挖潛，低消一部分，用自身利潤(rùn)彌補(bǔ)一部分，然而面對(duì)如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費(fèi)用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤(rùn)應(yīng)對(duì)通脹的尷尬境地。

    正略鈞策認(rèn)為：從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)管理轉(zhuǎn)向以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略供應(yīng)管理，將是企業(yè)應(yīng)對(duì)通貨膨脹的有效途徑。制造類(lèi)企業(yè)的采購(gòu)成本遠(yuǎn)高于勞動(dòng)力成本與其他成本，只有改進(jìn)企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)職能，才是長(zhǎng)久控制成本的根本。供應(yīng)部門(mén)通過(guò)良好的競(jìng)價(jià)策略，抵制不合理的價(jià)格上漲;通過(guò)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理策略，提高物料的質(zhì)量與及時(shí)性以減少各種浪費(fèi);通過(guò)價(jià)值工程分析，降低銷(xiāo)售成本中物料部分成本;通過(guò)改善供應(yīng)合作策略，如執(zhí)行供應(yīng)商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應(yīng)商更快更好的提供服務(wù)，一旦我們成功應(yīng)用這些措施，那么將使企業(yè)采購(gòu)行為從被動(dòng)性向主動(dòng)性轉(zhuǎn)變，并以此奠定供應(yīng)在企業(yè)中的核心優(yōu)勢(shì)地位。

    那么如何完成采購(gòu)向供應(yīng)的轉(zhuǎn)變，建立有效的企業(yè)供應(yīng)體系呢？很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過(guò)供應(yīng)組織機(jī)構(gòu)與供應(yīng)地位的調(diào)整，來(lái)增強(qiáng)自身的供應(yīng)能力的；有通過(guò)人才引進(jìn)的，試圖實(shí)現(xiàn)換血改善的(國(guó)內(nèi)不乏開(kāi)出百萬(wàn)年薪招聘采購(gòu)總監(jiān)的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。

    正略鈞策認(rèn)為：企業(yè)供應(yīng)管理本質(zhì)上是供應(yīng)商-廠家關(guān)系模型的管理，包括采購(gòu)戰(zhàn)略、采購(gòu)流程、供應(yīng)商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個(gè)方面(如圖1：供應(yīng)管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著企業(yè)采購(gòu)需求的滿足。因此建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系，必須是基于供應(yīng)管理模型的整套供應(yīng)機(jī)制建設(shè)。

    建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系的第一步，就是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身情況確定自身采購(gòu)戰(zhàn)略。只有明晰了采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)工作才有了判斷標(biāo)準(zhǔn)，也才能甄別哪種采購(gòu)策略、采購(gòu)行為是合理的，哪種不合理的。一般來(lái)說(shuō)，有4種采購(gòu)戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇，一是保證供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)采購(gòu)需求中及時(shí)性與數(shù)量的滿足；一是降低成本戰(zhàn)略，在滿足采購(gòu)需求的各個(gè)因素中，成本因素最為關(guān)鍵；一是支持供應(yīng)戰(zhàn)略，主要強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商的扶持，以中心-衛(wèi)星供應(yīng)模式為戰(zhàn)略方向;最后是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，將供應(yīng)環(huán)節(jié)做為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)，獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。

    在采購(gòu)戰(zhàn)略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來(lái)講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)特點(diǎn)。如國(guó)內(nèi)某知名汽車(chē)企業(yè)，由于消費(fèi)者在使用過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費(fèi)者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格的獨(dú)家供應(yīng)限制，因此在采購(gòu)戰(zhàn)略的選擇上，扶持供應(yīng)戰(zhàn)略就是唯一選擇。